I TS Group innleder vi alltid, på disse tider av året, prosesser som skal definere selskapets videre strategi og retning. Dette er en av mine absolutte favorittprosesser! Strategi og videreutvikling er selvsagt en kontinuerlig greie som ikke skrus av- og på en gang i året. Slik funker det ikke. Like fullt genererer en årlig og dedikert strategiprosess, med fokus på analyser, kreativitet og forankring, solid boost og samhold. 

Ser vi i bakspeilet har TS Group de siste to årene vært fremme i skoa, og unyttet de strategiske mulighetene enhver krise (C19) har å tilby ganske så effektivt, synes vi selv. På konsernnivå har vi samorganisert en rekke juridiske (og langt på vei autonomt drevne) subjekter i en felles- og konsernovergripende driftsmodell. Deretter har vi orkestrert alt fra ulike fysiske lokaliteter til virtuelle samhandlings-/og arbeidsprosesser under en felles paraply. Og dette er prosessert i den enkle hensikt å standardisere, effektivisere og optimalisere synergieffektene i konsernets samlede tjenesteutbud til markedet, til felles glede for både medarbeidere, oppdragsgivere og aksjonærer.  

Mange som har styrt tyngre endringssekvenser lik dem henvist til over vil anerkjenne at slike prosesser ofte går gjennom klart definerbare faser. Innledningsvis genererer endringsprosesser ofte organisatorisk samhold, ja nesten litt eufori. Dernest er forvirring og motkrefter når organisasjonen blir utsatt for de faktiske endringskreftene ett, nær sagt, like typisk tegn. Og til slutt lyder (forhåpentligvis) “hva sa jeg, hvorfor gjorde vi ikke dette for 10 år siden” gjenklangen i gangene, da vet man at teamet er om bord, og endringsprosessene har lyktes. Det er herunder en form for logiske brist i det faktum at mens alle alltid vil ha det bedre, er det bare de færreste som vil ha endring! Å identifisere og bemyndige endringsagenter/-navigatører i ulike lag og deler av organisasjonen, som pusher endringsprosessene gjennom frustrasjon og annen organisatorisk uro, er derfor avgjørende for utfallet av enhver endringsprosess, tenker jeg. De beste endringsagentene er etter min erfaring ofte ledere som er inkluderende men beslutningsdyktig, har fokus på langsiktige resultater snarere enn populisme og, ikke minst, er pragmatiske/tenker ut av boksen for å få alle puslebitene på plass når det er påkrevd.   

Har overnevnte prosesser og læringssløyfer gitt effekt for våre medarbeidere, oppdragsgivere og aksjonærer i TS Group så langt? “Proof of the pudding is in the eating” tenker vi om slike vurderinger. Verdien av selskapets beregnede ordrereserver er mer enn doblet (fra 800 millioner til 1.800 millioner kroner) gjennom de to siste årene. Det er et faktum som trygger arbeidsplasser. Aktivitetsnivået beveger seg mot 450 millioner kroner og når således “all time high” med god margin i 2022. En slik utvikling er gledelig, dette har vi kontinuitetsplaner for å kunne takle, og vi strekker oss langt for å sette en ny standard på leveransene til våre oppdragsgivere – hver dag! Og ikke minst er våre leveranser mer diversifisert i dag enn hva vi har opplevd historisk, hvilket også har vært en uttalt målsetting for TS Group med aksjonærer lenge. Vi står stødigere på flere ben – både i et operativt- og kommersielt perspektiv. Nøkkeltallene peker altså i retning av at markedet liker de grepene som er tatt. Og selv om alt sjelden (eller aldri) er rosenrødt, ei heller i vekstselskaper som TS Group, er vekstutfordringer alltid mer konstruktiv å håndtere enn absolutt alle andre alternativer, tenker vi. 

I TS Group er industriell virksomhet relatert til produksjon av ulike former for energi vårt tyngste marked. Det er viktig for den fundamentale stabiliteten i verden, herunder både fred og velferdsutvikling, at forutsigbar tilgang til energi kan tilbys, både i det korte og langsiktige fremtidsbildet. Og veksten i ulike deler av industrien som adresserer kraft og energi, inkludert både petroleumsindustri og fornybarnæringen, har virkelig skutt fart. Dette gir store kommersielle muligheter for leverandørindustrien, i tillegg til den samfunnsnytten som åpenbart ligger i å kunne tilby kontinentet forutsigbar krafttilgang i en verden som har snudd opp ned på kort tid. 

TS Groups konkurransefordel har i dette makrobildet alltid vært å levere industriell fag- og ingeniørkompetanse av høyeste kvalitet, da kombinert med rask responstid og stor fleksibilitet. I TS Group tenker vi at etterspørselen etter slik fleksibel og kortreist høykompetanse bare vil øke i fremtiden, og vi er sikre på at majoriteten av aktørene vi allerede har i dagens kundeportefølje, det være seg ledende operatør- eller kontraktørselskaper innen olje- og gass, også vil være lokomotivet i omstillingen mot en fremvoksende norsk fornybarproduksjon i ti-årene som kommer.  

Vi ser i et slikt perspektiv altså riktig attraktive markedsutsikter i både det korte- og mer langsiktige perspektivet, for industrien som helhet og TS Group som del av verdikjeden. Vekst og utvikling basert på kontinuitet er ofte et godt utgangspunkt for ethvert markedsområde eller kommersielt foretak for den saks skyld. Så vil helt sikkert råvaremarkedenes historiske evne til å ta nye og overraskende vendinger bare fortsette å vokse inn i evigheten. Det er nettopp kompetanse til å deale med den type dynamikk som skaper konkurransekraft, og som gjør dette markedet så interessant for oss!